La Luna y la salida de la crisis.¿Cuánto llegaremos?

Leo la noticia de que Space X, una empresa privada, ha lanzado el primer vehículo privado que se  acoplará con la ISS, Contrariamente a lo que pudiera parecer, lo más importante de la noticia no es la cápsula que llegará a la ISS, que lleva apenas 500 kilos de masa útil, muy poco en términos de utilidad astronáutica, sino el cohete que la impulsa, el lanzador que es capaz de ponerla en órbita.

¿Porqué es importante que una empresa privada sea capaz de desarrollar un lanzador?. Los Estados Unidos, que fueron capaces de llegar a la luna y de construir en la década de los 60 el lanzador Saturno V que lo hizo posible, no tienen hoy un lanzador ni siquiera parecido y sólo los rusos tendrían la capacidad de poner el órbita la carga suficiente para ello, pero ninguno de los dos tienen vehículos capaces de hacer el vuelo a la Luna y menos de alunizar. Sin duda la pregunta es que cómo es posible que hoy, más de 50 años después, hayan perdido esa capacidad.

Dejando aparte las explicaciones políticas o técnicas (para las que me remito al extraordinario blog Eureka de Daniel Marín, al que me confieso adicto), la explicación tiene que ver con el “punto de no retorno”, algo que por desgracia empiezo a ver muy cerca en muchos aspectos de lo que nos rodea actualmente.

Por definición, el “Punto de no retorno” supone una situación desde la cual es imposible recobrar la situación anterior. Es decir si se desmantelan las fábricas, se dispersan los técnicos y se desmonta la infraestructura que hacía posible fabricarlo, por mucho que sigamos teniendo el conocimiento, es totalmente imposible construir hoy un Saturno V con un Apollo y volver a la Luna.

Estamos siendo testigos de los cortes (y “re-cortes”) que se llevan a cabo en aspectos que son clave en nuestro desarrollo como personas y como sociedad: prestaciones, sanidad, educación, investigación, etc. Sin entrar en su necesidad, urgencia o conveniencia, me parece que lo cierto es que en algunas zonas (y me temo que quizás más de las que parece) no podemos estar seguros de que no estemos llegando al punto de no retorno.

¿Cuánto costará recuperar la sanidad pública?. ¿Cuántos investigadores que se verán obligados a emigrar o desistir de sus líneas de trabajo podemos perder sin llegar a ver comprometida nuestra ya de por si maltrecha capacidad de I+D+I?. Y no sólo está ocurriendo en las áreas estucturales, científicas o sociales, quizá lo más preocupante se está produciendo en el seno de las empresas, dónde se está sustituyendo a personas con capacitación, experiencia y talento por otras de bajo perfil simplemente porque son más baratas. ¿Cuánto “Know-How” se puede permitir perder una empresa sin sufrir daño permanente?. Muchas parecen dispuestas a averiguarlo de la peor manera posible: recorto y luego ya veremos cómo salimos de ésta, sin darse cuenta de que llegados al punto de no retorno, ya no hay manera de recuperarse.

El conocimiento, la experiencia y el talento son las tres patas del banco del trabajo bien hecho, que con el esfuerzo, la motivación y el trabajo en equipo configuran la base del éxito empresarial. Ajustar cualquiera de estos factores exige a los directivos de las empresas medir muy acertadamente los efectos que producirán y determinar con gran cuidado cuáles son las líneas que no se pueden ni deben rebasar. 

Difíciles decisiones.

Hay un ambiente entre el nerviosismo y la incertidumbre en la pequeña sala de reuniones de la empresa, en la que, a pesar de que apenas si son la mitad que el pasado año, se apretuja la totalidad de la pequeña plantilla. El presidente, que también parece algo nervioso, termina de conectar el proyector y empieza a hablar con voz firme. Comenta los resultados del año anterior; no son buenos y ha habido que hacer duros ajustes de personal y reducir drásticamente los gastos. Las perspectivas para el presente ejercicio tampoco son halagüeñas. Todos tendremos que trabajar el doble, afirma, y si no se consiguen resultados, habrá que seguir haciendo ajustes, concluye.

Este resumen de lo ocurrido en una empresa de un amigo, quién con el desánimo en la cara, me lo contaba hace unos días, ilustra por desgracia cómo se está gestionando la crisis en muchas organizaciones. Creo que nadie discute la dificultad de la responsabilidad que supone dirigir una empresa y más en los tiempos que corren. Los cambios constantes; la complejidad de los efectos; su escasa previsibilidad y la profundidad de sus consecuencias, están haciendo tambalearse cimientos que se creían profundos y resistentes. Todas las personas que forman las empresas nos enfrentamos cada día a retos que desafían y ponen a prueba nuestra capacidad profesional para superarlos.

En las empresas, la toma de decisiones se vuelve compleja y angustiosa. Todos miran hacia arriba, esperando que quienes tienen la responsabilidad sean capaces de dirigir con acierto y coherencia. Y éstos confían en que los demás entiendan y asimilen las decisiones aunque sean duras o arriesgadas. Más a menudo de lo que sería deseable, la crítica y la desconfianza se asientan en el colectivo y adquieren tal arraigo que lo envenenan profundamente.

Las decisiones nunca son fáciles y sólo quien las toma, porque es su responsabilidad hacerlo, se equivoca o acierta, y es muy fácil criticar o hacer análisis a toro pasado. Pero no podemos olvidar que los aciertos o fracasos no dependen sólo de cuál ha sido la elección, de hecho me atrevería a decir que la decisión en sí cuenta sólo un 50%. ¿Dónde está la otra mitad?.

Intuyo que el mayor peso lo tiene el estilo de la comunicación, la forma en el responsable transmite su visión y análisis de la situación y de lo que va a cambiar y lo que no. En segundo lugar, la motivación y la confianza que sea capaz de generar en que determinados valores de la organización seguirán manteniéndose, como el concepto de servicio al cliente, el trato al empleado o la apuesta por el talento y la excelencia personal y empresarial.

Lo peor es la falta de confianza y la desmotivación, dice mi amigo. La sensación de ser visto como un gasto del que se prescindirá si es necesario y no como alguien en el que confiar que hace todo lo posible para salir adelante. Si el presidente hubiera dicho que tenemos que trabajar el doble, haciendo más productivo nuestro trabajo y además luchando para que el compañero que se sienta a nuestro lado continúe allí, estoy seguro que todos apretaríamos los dientes y tiraríamos para adelante, apostilla.

Cuando la situación aprieta, consultamos a un especialista financiero, pedimos consejo a un abogado laboralista para gestionar despidos o un ERE y removemos Roma con Santiago para seguir teniendo opciones de negocio y mantener las ventas. También hay asesores, guías, consejos o libros con recursos para afrontar la comunicación y la gestión de las personas en las situaciones de crisis y, sin embargo, parece que a la hora de la verdad, cuando más se necesita echar mano de ellos y aplicarlos con sensatez e inteligencia, en muchas empresas se hace lo contrario y se deteriora o pierde uno de los mayores activos: el colectivo humano.

Transparencia en la gestión; reducir la incertidumbre; plantear medidas y objetivos concretos; luchar por mantener abiertas las vías de comunicación internas; motivar y apostar hasta el límite por el talento y las personas y buscando vías alternativas pueden ser algunas de las claves con las que conseguir que las decisiones lleguen a ser eficaces al 100%.