Difíciles decisiones.

Hay un ambiente entre el nerviosismo y la incertidumbre en la pequeña sala de reuniones de la empresa, en la que, a pesar de que apenas si son la mitad que el pasado año, se apretuja la totalidad de la pequeña plantilla. El presidente, que también parece algo nervioso, termina de conectar el proyector y empieza a hablar con voz firme. Comenta los resultados del año anterior; no son buenos y ha habido que hacer duros ajustes de personal y reducir drásticamente los gastos. Las perspectivas para el presente ejercicio tampoco son halagüeñas. Todos tendremos que trabajar el doble, afirma, y si no se consiguen resultados, habrá que seguir haciendo ajustes, concluye.

Este resumen de lo ocurrido en una empresa de un amigo, quién con el desánimo en la cara, me lo contaba hace unos días, ilustra por desgracia cómo se está gestionando la crisis en muchas organizaciones. Creo que nadie discute la dificultad de la responsabilidad que supone dirigir una empresa y más en los tiempos que corren. Los cambios constantes; la complejidad de los efectos; su escasa previsibilidad y la profundidad de sus consecuencias, están haciendo tambalearse cimientos que se creían profundos y resistentes. Todas las personas que forman las empresas nos enfrentamos cada día a retos que desafían y ponen a prueba nuestra capacidad profesional para superarlos.

En las empresas, la toma de decisiones se vuelve compleja y angustiosa. Todos miran hacia arriba, esperando que quienes tienen la responsabilidad sean capaces de dirigir con acierto y coherencia. Y éstos confían en que los demás entiendan y asimilen las decisiones aunque sean duras o arriesgadas. Más a menudo de lo que sería deseable, la crítica y la desconfianza se asientan en el colectivo y adquieren tal arraigo que lo envenenan profundamente.

Las decisiones nunca son fáciles y sólo quien las toma, porque es su responsabilidad hacerlo, se equivoca o acierta, y es muy fácil criticar o hacer análisis a toro pasado. Pero no podemos olvidar que los aciertos o fracasos no dependen sólo de cuál ha sido la elección, de hecho me atrevería a decir que la decisión en sí cuenta sólo un 50%. ¿Dónde está la otra mitad?.

Intuyo que el mayor peso lo tiene el estilo de la comunicación, la forma en el responsable transmite su visión y análisis de la situación y de lo que va a cambiar y lo que no. En segundo lugar, la motivación y la confianza que sea capaz de generar en que determinados valores de la organización seguirán manteniéndose, como el concepto de servicio al cliente, el trato al empleado o la apuesta por el talento y la excelencia personal y empresarial.

Lo peor es la falta de confianza y la desmotivación, dice mi amigo. La sensación de ser visto como un gasto del que se prescindirá si es necesario y no como alguien en el que confiar que hace todo lo posible para salir adelante. Si el presidente hubiera dicho que tenemos que trabajar el doble, haciendo más productivo nuestro trabajo y además luchando para que el compañero que se sienta a nuestro lado continúe allí, estoy seguro que todos apretaríamos los dientes y tiraríamos para adelante, apostilla.

Cuando la situación aprieta, consultamos a un especialista financiero, pedimos consejo a un abogado laboralista para gestionar despidos o un ERE y removemos Roma con Santiago para seguir teniendo opciones de negocio y mantener las ventas. También hay asesores, guías, consejos o libros con recursos para afrontar la comunicación y la gestión de las personas en las situaciones de crisis y, sin embargo, parece que a la hora de la verdad, cuando más se necesita echar mano de ellos y aplicarlos con sensatez e inteligencia, en muchas empresas se hace lo contrario y se deteriora o pierde uno de los mayores activos: el colectivo humano.

Transparencia en la gestión; reducir la incertidumbre; plantear medidas y objetivos concretos; luchar por mantener abiertas las vías de comunicación internas; motivar y apostar hasta el límite por el talento y las personas y buscando vías alternativas pueden ser algunas de las claves con las que conseguir que las decisiones lleguen a ser eficaces al 100%.

La Roja destiñe y el beso de Casillas.

Ayer estaba mi vecina tendiendo la colada y me fijé en que las prendas más claras tenían un cierto tono rosa. "Es que mi marido metió anoche la camiseta de la Roja en la lavadora y ha desteñido", me dijo. "Ya ves, hasta la ropa se ha contagiado de la euforia del Mundial", añadió sonriente.

La verdad es que hay una sensación general de que ya nos hacía falta algo que nos elevara la moral y pudiéramos hablar algo más allá del "que mal está todo ¿verdad?", que intercalamos en casi todas las conversaciones desde hace ni se sabe, que ni siquiera la meteorología tan proclive a comentarios que estamos teniendo últimamente nos vale ya de muletilla. Estos días, entre las repeticiones de los momentos del partido, el antes, el después, la llegada de la Selección y demás titulares, se intercalaban los comentarios sobre si la economía mejoraría o el PIB subiría el 0,7 por mil.

Soy simplemente escéptico acerca de los efectos reales que este acontecimiento tendrá en la economía o las cifras del paro o de su repercusión sobre la política española y los conflictos autonómicos. ¿Influirá algo?. Seguramente, porque como muy bien saben los de marketing, la selección es un gancho publicitario de inigualable valía. Además del efecto puntual y el aumento de ventas en determinados negocios, ha habido y habrá campañas, promociones y patrocinios; algunas empresas que así lo publicitaron nos devolverán el importe gastado (ojo a los detalles, pero algo es algo) y habrá una parte del movimiento de negocio que sin duda se aprovechará del tirón e intentará mantener el momento angular de esta sana euforia.

Sin embargo, yo apuesto que el efecto más importante y duradero va a ser lo que un amigo definió acertadamente el domingo como el chute emocional. La inteligente campaña de Cuatro TV "Podemos" es un ejemplo de utilización inteligente en forma de motivación colectiva que no apela a los bajos instintos de la furia española (que además hace referencia a un episodio histórico bastante poco edificante) sino al trabajo de un grupo trabajador, cohesionado, y seguro de sí mismo que, ante la adversidad, tiene la virtud de persistir. Y que se muestran naturales y dejan ver ese lado personal, que es capaz de conectar emocionalmente por igual a mujeres y hombres como el espontáneo beso de Casillas.

La imagen de España en el mundo (y también dentro de España) ha sufrido inevitablemente un importante cambio. De pronto todo el mundo se ha dado cuenta de que hay españoles en la primera línea de casi todo, además del deporte: ciencia, negocios, empresas, instituciones... No sólo la imagen de España va a subir muchos enteros, además se actualizará esa foto fija de sol, playa y pandereta, por la de de una nación moderna que lucha por estar en los puestos de cabeza saliendo de la crisis. De pronto las camisetas rojas que se han visto por todo el mundo empezarán a teñir de rojo muchas coladas y no sólo será en las casas. El campeonato del mundo tiene que darnos pie para aprovechar una oportunidad única que no debemos dejar pasar de ninguna manera para la promoción de España, sus empresas, su oferta de negocios y su capacidad para reinventarse y posicionarse en el mundo en un lugar que nos ganemos a pulso.

En muchas ocasiones me he referido a los cambios y a la capacidad de innovación como motor del crecimiento empresarial. Y también a que el motor empresarial no funciona sin que haya quien lo arranque, lo mantenga en marcha y cuide de que esté en perfecto orden de funcionamiento y que una de las partes más importantes son las personas y su relación con la cultura empresarial. Creo que todos querríamos que nuestra empresa funcionase como lo ha hecho la selección para todas, absolutamente todas las personas que la componen.

Claro que podemos. Y el excepcional grupo de personas jóvenes, dirigidos por un cincuentón experimentado y respaldados por todo el grupo de trabajo, han sido capaces de dar la imagen de lo que debe ser nuestro objetivo: convertir nuestras organizaciones en un conglomerado heterogéneo que coopera, trabaja en grupo, en dónde la creatividad personal enriquece a todos y en el que el resultado del conjunto está por encima de las individualidades.

Abordar los cambios.

Los motivos que impulsan la toma de decisiones en cada persona son, al tiempo, tan profundamente misteriosos y tan cristalinamente transparentes que, aunque la nuestra nos parezca meridianamente clara, a veces es muy difícil acertar con las decisiones que otro tomará en la misma situación y, querámoslo o no eso condiciona la manera en que presentamos las cosas desde cualquiera de los dos puntos de vista. En estas últimas semanas en que he estado inmerso en el arranque de un nuevo reto profesional, he tenido que responder en bastantes ocasiones a las inevitables preguntas acerca de los motivos que impulsan la toma de decisiones en un cambio laboral. Una respuesta basada en la combinación de una mejora que afecta al aspecto salarial y a los cometidos profesionales satisface la mayoría de las preguntas y muchas personas por cortesía no van más allá o quedan conformes con la respuesta afirmativa a la pregunta: ¿estás contento?.

Hablando con los amigos y conocidos, además de agradecerles los buenos deseos generales para con mi nueva andadura profesional, he podido comprobar que tanto mis explicaciones se adaptaban a la relación, más o menos personal o profesional, con cada uno de modo que, sin perder sinceridad ni veracidad, como que las respuestas y las interpretaciones de ambos lo hacían también de la misma manera. Y sin embargo, bajo todo ello subyacen de alguna manera una serie de premisas que quizá nos den algunas pistas acerca de cómo abordamos un cambio profesional.

La primera es que obviamente el cambio tiene que implicar una mejora en aspectos materiales como los que afectan a la retribución, coche de empresa, móvil, etc. La segunda es que uno debe tener la convicción de mejorar y esa sensación de "estar contento", de satisfacción con el cambio y aquí intervienen una multitud de factores.

Hace unas semanas en una conferencia Manuel Suarez, de Brain Trust, aportaba datos de un estudio empresarial en el que se indicaban las razones con mayor peso en la satisfacción laboral, entre las que, curiosamente, no se encontraba el salario, sino otras relacionadas con el desarrollo personal y profesional, la posibilidad de realización en ambos aspectos, la relación con los compañeros y compatibilizar con la vida personal. La retribución y los aspectos materiales, siendo muy importantes, no son los aspectos que tienen mayor influencia cara a la satisfacción de de una persona con su puesto de trabajo.

Fuente: Brain Trust

Tampoco el volumen, la carga de trabajo o el grado de responsabilidad en sí mismos son factores críticos, a menos que estén ligados con aspectos positivos o negativos que influyen de manera mucho más profunda y en función de la personalidad de cada uno y su respuesta al estrés laboral. Otros aspectos como la novedad, el impulso renovador que siempre se tiene cuando se aborda un nuevo proyecto profesional y hecho mismo del cambio puede que tengan también una influencia significativa.

Todo ello debe servirnos para orientar estos cambios de manera positiva en el ámbito personal y tenerlo en cuenta a la hora de gestionar las personas que están ese proceso. El cambio siempre es conflictivo y angustioso, máxime en momentos como el actual en que los cambios son pocos, a menudo negativos y se ven con renuencia. Buscar y minimizar los aspectos negativos y hallar y reforzar los positivos aportará garantías de éxito.

Empujar desde dentro

Es curioso comprobar que los empresarios y emprendedores que tienen dudas acerca de si asociarse a alguna agrupación empresarial o sectorial son bastante numerosos, y también es fácil entender sus razones para no hacerlo. Aunque esta actitud es, por desgracia, general en Segovia, el emprendedor tiende especialmente a ser todavía más receloso y da la sensación de que prefiere arrancar su negocio por sí mismo y a menudo sólo toma de las organizaciones lo que estima puede favorecerle, (normalmente algo de asesoramiento, información sobre ayudas y poco más) y no profundiza ni exprime todas las posibilidades que pueden ofrecerle para arrancar o mejorar su empresa.

Hace unos días comentaba con Carlos Besteiro la necesidad de saber emprender con una "economía de guerra", haciendo referencia a la necesidad de centrarse en los aspectos esenciales del negocio, deshechando todos los aspectos supérfluos que añaden costes dificilmente soportables y que son los que descuadran las cuentas de la lechera. Dentro de esta perspectiva, casi nunca se contempla adscribirse a una organización sectorial, empresarial o similar, a no ser que reporte ventajas evidentes en financiación, facilidades o trámites o sea prácticamente imprescindible por otras razones prácticas.

La decisión de asociarse, se relaciona con el pago de una cuota; un dinero que casi todos los emprendedores prefieren no gastarse o emplear en otra cosa más necesaria para su negocio, y también se tiene una cierta visión de las organizaciones como entes movidos por intereses u objetivos que no siempre se comparten. El emprendedor siente a menudo que está en otra onda y que puede desarrollar su idea de empresa mucho mejor al margen del status quo o intereses que percibe como poco conectados con su visión empresarial. La AJE segoviana lleva tiempo predicando en el desierto de los jóvenes emprendedores para aglutinar un grupo numeroso de personas con inquietudes similares en el arranque o consolidación de sus empresas y aunque Angel Luis Llorente ha conseguido conformar un grupo entusiasta de jóvenes empresarios, y la idea está calando fuerte, una cierta sensación sigue flotando en el ambiente.

Entiendo, pero no comparto en gran parte las razones para quedarse fuera de las organizaciones y colectivos que representan a los empresarios y emprendedores. Pasado el momento inicial en el que la economía es primordial y unos poco euros pueden comprometer la supervivencia de un negocio, la pertenencia a organizaciones tiene que plantearse como algo inherente a la propia actividad empresarial.

Ahora bien, también es cierto que un gran número de los asociados lo están sin realizar ninguna participación o sin obtener retorno. La queja habitual que va desde el desconocimiento a la desidia, pasando por la falta de información o proactividad, deja a ambas partes mal paradas en cuanto a las prácticas empresariales o la eficacia de las organizaciones. Desde luego, ambas deben mejorarse, pero algunas de sus causas: la falta de proactividad de los empresarios; la visión errónea de que quienes sí obtienen retorno o participan se están "aprovechando" del colectivo o pensar que las organizaciones son entes funcionariales o lobbies para el manejo de intereses, deberíamos desterrarlas para siempre y centrarnos en que ambas partes hagan un uso racional de sus objetivos al agruparse y de los intereses que representan, y la mejor manera de hacerlo es desde dentro.

Por descontado que la participación activa significa un esfuerzo y que quienes, además, se atreven a ocupar responsabilidades estan asumiendo que han de dedicar una parte preciosa de su tiempo profesional a los cometidos que dicha responsabilidad les obliga, pero estar atentos, recibir y leer las informaciones y recursos que generan las organizaciones son tareas que todo empresario o emprendedor debería tener muy arriba en su lista de tareas.

Cada cual que tome su decisión, pero creo que la mejor manera es estar y empujar desde dentro, manteniendo una participación proactiva en todo lo que las organizaciones generan a su alrededor. En realidad, no es nada que no hagamos en nuestro negocio. Solo así conseguiremos sustituir la sensación de no estar convenientemente representados por la de estar integrados en un grupo con sensación de pertenencia, espíritu de cooperación y transmitiremos adecuadamente y a través de los canales más efectivos nuestras necesidades y expectativas, al tiempo que aprovecharemos todos los recursos y oportunidades que nos brindan para desarrollar nuestros negocios.

Reformar el trabajo.

Desde que recuerdo, el espinoso asunto de la "reforma del mercado laboral" parece ser uno de esos temas cíclicos, al igual que el refrán acerca del mes de Septiembre dice: "o seca las fuentes, o se lleva los puentes". (Por cierto, también hay otro que dice "Septiembre y Marzo, ventoleros ambos"). Hay argumentos, opiniones o análisis para todos los gustos y tendencias, y parece que este es uno de esos temas en los que sea cual sea la decisión, difícilmente contentará a todos.

Que el actual sistema del mercado laboral necesita reformas, es una afirmación compartida por la mayoría. La discrepancia está, obviamente, en cuáles deben ser y qué medidas deben abordarse. Difícilmente coincidirá la visión proteccionista de los sindicatos con la más liberal de los empresarios e igualmente habrá de tenerse en cuenta cómo se preservan y protegen los derechos sociales que nuestro sistema tiene la obligación de ofrecer y que se generan del propio trabajo.

En medio de todo este debate técnico y político, hace bastante tiempo que tengo la impresión de que hay un importante sustrato que no se está teniendo en cuenta en la medida que, estimo, sería necesaria y que puede darnos pautas acerca de cuáles deben ser los objetivos hacia dónde debería confluir un nuevo modelo de relación laboral, lo que seguramente ayudará mucho a plantear las medidas.

Por ejemplo, se afirma que hay un bloque de empleo de personas que llevan muchos años en el mercado laboral, con sueldos y despidos altos, que actúan de tapón para las generaciones jóvenes, en su mayoría con mejor preparación académica, abocadas a empleos precarios y escasas posibilidades de ascenso profesional, con las repercusiones personales y sociales que todos conocemos.

Por otro lado, experiencias como las prejubilaciones o despidos masivos de personas de ese primer perfil, cuyos puestos no se han cubierto o se han sustituido por personas jóvenes, con sueldos y condiciones sensiblemente peores, han causado una enorme pérdida de “capital y conocimiento humanos” en sectores y empresas en las que el trato y la atención al cliente son las claves del negocio. ¿Cuántas veces hemos oído la frase: “en mi banco ya no me conocen”?.

En definitiva, mi pregunta es: ¿no sería mejor definir cuál es el modelo de trabajo que queremos, para después poder implementar las medidas adecuadas?. El punto de partida debería estar, entonces, en el análisis de los aspectos que deberían mejorarse, utilizando una mentalidad abierta para plantear estrategias innovadoras: ¿y si lo viéramos desde el punto de vista de la persona?.

Hay estudios, como el de Sylvia Ann Hewlett, en los que se pone de manifiesto que se pueden conciliar los intereses y expectativas de las diferentes generaciones que coexisten hoy en las empresas, porque coinciden en lo fundamental. Sus resultados indican que las ideas básicas son:
- Un entorno laboral con compañeros de calidad.
- Disponer de un trabajo flexible.
- Poder disfrutar de nuevas experiencias profesionales y personales.
- Perspectivas de crecimiento y reconocimiento para los jóvenes.
- Autonomía en las tareas y entorno estimulante para los más mayores.

Leyendo esto, y después de hacer una pequeña búsqueda totalmente empírica, creo que coincide perfectamente con lo que las empresas desearían tener, y que podría resumirse en lo siguiente:
- Trabajadores cualificados y preparados.
- Comprometidos con el proyecto empresarial.
- Con espíritu creativo e innovador.
- Productivos y que aporten valor añadido y competitividad.
- Ambiente laboral estimulante, estable y cooperativo.

Como apuntaba antes, yendo más allá de debates acerca de asuntos como el coste que -para ambas partes- suponen aspectos como el despido, sugiero que nos centremos en definir cuál es el modelo de relación laboral que queremos tener. El modelo de empresa está cambiando porque nuestro entramado social, económico y cultural está evolucionando a pasos agigantados hacia modelos más sostenibles, mientras que los sistemas de relación laboral siguen pautas que vienen prácticamente de la revolución industrial y coexisten sistemas como la función pública, dónde la medida de la eficacia y la productividad parecen estar ausentes o ser inabordables, con la empresa privada, donde son guía y vara de medida.

Y sostenible, hoy, significa mucho más que medioambientalmente respetuoso, también supone serlo en la relación laboral y que el trabajador -¿no lo somos todos?- sea artífice efectivo de los cambios que le tocan. Cambiar el presentismo y las jornadas interminables, por la evaluación de las tareas efectivamente realizadas, supone cambiar la simple medida del desempeño por un sistema de retroalimentación que permita a ambas partes ver dónde se está fallando y cómo corregirlo y dónde se acierta y cómo conservarlo y potenciarlo; o tener muy presente que aspectos como la responsabilidad social corporativa o la conciliación no deben ser meros añadidos, sino estar totalmente inmersos en el modelo de relación entre la persona y la empresa y, lo más importante, que significan que ambos debemos adoptar actitudes de responsabilidad para conseguir la relación laboral ideal.

Invertir en Capital Humano

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Canciones para un acuerdo.

Una de mis principales aficiones es leer y aunque confieso que la literatura de ciencia ficción dura es mi debilidad, me gusta leer de todo y las últimas dos semanas he estado -por culpa de Prudencio Herrero-, totalmente enganchado leyendo Las trampas del deseo (Predictable irracional, predictiblemente irracionales, es su título original) de Dan Ariely; tanto que he tenido abandonado el blog. Además de conectar de inmediato porque emplea un estilo informal y divertido, pero totalmente riguroso, al contar sus experiencias, tiene la enorme virtud de hacer fácilmente evidente por qué nos comportamos de determinada manera en situaciones que la lógica, o la emoción, aparentemente dictarían otra cosa.

Y al respecto, me viene a colación algo que vuelve cíclicamente a primer plano de la actualidad, un tema tan peliagudo como la reforma laboral que tiene también una extraña mezcla de lógica y emociones. ¿Qué piden los empresarios?. ¿Qué reclaman los sindicatos y trabajadores?. ¿Cuál es la posición del gobierno?. Independientemente de las reivindicaciones concretas, y aunque a primera vista se tenga la impresión de que las posiciones son tan radicales que parecen irreconciliables, si se analizan teniendo en cuenta algunos de los conceptos que trata Ariely, puede que ello nos ayude a arrojar luz sobre los comportamientos y posiciones de las partes y cómo poder encontrar puntos de acuerdo.

Uno de esos conceptos, tan obvio que casi nunca lo percibimos, es la relación entre las normas sociales y las mercantiles, que Ariely lo explica con ejemplos tan cotidianos como ilustrativos: si tu vecino te pide ayuda para recolocar un sofá en su casa lo harás con sumo gusto (rige la norma social), pero en cambio, si te ofrece un pequeño pago por ello (rige la norma mercantil), te sentirás ofendido o simplemente rechazarás hacerlo, a menos que la cantidad ofrecida sea “mercantilmente justa”, con lo que se convertiría ya en relación mercantil, es decir, en un trabajo.

Si lo traducimos al entorno empresarial, vemos que las empresas quieren cada vez más que sus empleados se “sientan” parte de la empresa, pero contradictoriamente, siguen empleando con ellos relaciones de índole “mercantil”. Desde el punto de vista del trabajador, puede que el dinero o las compensaciones monetarias le motiven de manera inmediata, pero son las consideraciones sociales las que marcan la diferencia a largo plazo. Si ambos parecen desear lo mismo, ¿qué impide el acuerdo?.

En lugar de centrar la atención en los salarios, la jornada, la competitividad, la productividad o el despido, sería mucho más efectivo trabajar de modo conjunto para crear un sentimiento generalizado que promueva el interés en tener un objetivo, una misión y el orgullo y la satisfacción por el hecho de trabajar, sin olvidar, por supuesto, llegar a un buen acuerdo en los aspectos "mercantiles".

Pero no olvidemos que ello costará más trabajo y supondrá implicación para todas las partes. En lugar de utilizar el recurso fácil del recorte de plantilla para solventar las apreturas, el empresario debe buscar fórmulas alternativas que no supongan despidos y los empleados deben esforzarse por participar en la búsqueda de esas alternativas y contribuir de modo proactivo a hacerlas posibles. Pensemos en el ejemplo del sofá y nos daremos cuenta de que la forma más costosa de motivar a las personas es mediante el dinero, puesto que entonces sólo se moverán por él y también en que uno de los efectos perniciosos del dinero es que ahuyenta la relación social. Can´t buy me love, cantaron los Beatles, el dinero no me puede comprar, por que la lealtad es algo que se regala libremente, clama el trabajador. Somebody to love, contestó Queen, ¿puedes encontrarme alguien para amar?, parece cantar el empresario que lucha duramente por levantar su negocio.

Para que esto tenga éxito hay que tener en cuenta que ninguno de los implicados puede jugar con las dos barajas al tiempo. Si las empresas y los empleados quieren beneficiarse mutuamente de las ventajas de establecer un clima de relación social dentro de la empresa, ambas partes tienen que esforzarse seriamente por promover y reforzar estas relaciones, por encima de la relación económica que subyace y en lograr que esta parte se implemente y sea efectiva, el regulador también tiene un papel clave. Estoy seguro de que tener esto muy presente puede cambiar la manera de abordar unos acuerdos sociales tan necesarios como trascendentales.

Al escondite inglés.

El problema es el mercado, -recoge Manuel Suárez la queja de sus clientes respecto a la dificultad de vender-. No es que esté difícil, es que directamente parece que no lo hay. Qué ocurre con los clientes: ¿son solo de unos pocos y los esconden?.

Manuel es un experto consultor y por ello trata la cuestión que le transmiten sus clientes, como el punto de partida de la reflexión imprescindible que deben hacer las empresas en general para poder prestarles un asesoramiento efectivo y, a mi vez, como profesional que también visita y asesora a empresas, me ha hecho reflexionar al respecto de cómo las empresas afrontan los problemas relacionados con la búsqueda y captación de clientes.

Simplificando mucho, la teoría dice que uno de los medios para captar y retener clientes es crear una estrategia de marketing, segmentar los clientes-diana, diseñar una campaña y lanzar los impactos comerciales, para llegar a nuestro publico, bien por saturación, bien por capilaridad. Hace no mucho, funcionaba incluso la estrategia de concentrar el mensaje en un par de canales para lanzar el anzuelo con la casi total seguridad de pescar algo; el mercado -el cliente, en definitiva- era capaz de digerir casi cualquier cosa, lo que ha hecho que esta dinámica tan necesaria se relaje sensiblemente.

Casi todos los analistas sugieren además aprovechar al máximo los nuevos canales. En el ámbito 2.0, una de las grandes innovaciones ha sido que ha hecho posible utilizar una estrategia de "francotirador", dirigirnos directamente al cliente individual para que cuando busque o necesite algo, nuestra oferta se le ajuste como un traje a medida.

Dice Aureliano García que quizá no sea falta de clientes, sino de empresas que no los buscan y sugiere cinco ámbitos en los que lanzarse a hacerlo: Mujeres; Internet; Referencias y Clientes Potenciales no explotados; Mayores de 55 años y finalmente los colectivos denominados DINKs y Generación Friends (solteros independientes de más de 30 años).

Por supuesto, podemos y debemos estudiar y poner en práctica estrategias de marketing y utilizar todos los recursos y las herramientas de análisis y gestión que tenemos a nuestra disposición; todo ello nos pondrá más fácil poder detectar el ámbito en que debemos movernos y a qué clientes deberemos dirigirnos para obtener mayores resultados.

Ahora bien, en mi opinión, para captar ese cliente esquivo, que parece jugar al escondite inglés, dando un paso adelante y dos atrás, debemos tener en muy cuenta, además, tres importantes factores:

• El Cliente no es de nadie, y sólo él decide qué comprar, cuándo y a quién.
• El resto de nuestros competidores estarán haciendo, en mayor o menor medida, lo mismo que nosotros.
• Todo parece señalar, -y es algo que vengo apuntando desde el inicio de este blog-, que el cambio de las tendencias de consumo es realmente profundo y afecta a los valores, las preferencias básicas y a las motivaciones más íntimas en que se basa el hecho de la compra.

Cualquier análisis ha de tener en cuenta estos factores y hemos de adecuar las acciones para intentar no ya adaptarnos, sino provocar cambios estructurales profundos en nuestros sistemas de gestión empresarial que supongan un compromiso verdadero y no sólo cosmético, con lo que el cliente necesita, demanda y anhela, tres aspectos que, ni son iguales, ni tienen porqué apuntar a los mismos valores, pero que necesariamente hemos de llenar.

Si bien la renta disponible y el precio siguen siendo variables esenciales en la explicación de la demanda, los factores de carácter extraeconómico (preferencias, valores, actitudes y percepciones) adquieren un peso cada vez más relevante de tal manera que, como señala el investigador del CSIC Samir Mili, el proceso de decisión se estructura en cuatro niveles:

• Identificación de decisión
• Búsqueda de información
• Evaluación de las alternativas
• Elección final.

Un pequeño ejemplo puede resultar ilustrativo. Hace algunas semanas, un empresario que regenta una pequeña tienda de ropa de mujer, ante la bajada de ventas y de afluencia de clientes, me consultó acerca de cómo podría conseguir aumentarlos y le ayudé a realizar un pequeño análisis "clásico" de su negocio, pero también a pensar en qué factores podría ofrecerles y cuáles valorarían más y por qué. Según su análisis, sus clientas quieren tener un lugar dónde encontrar ropa que les "siente bien", a un precio asequible y un trato agradable, todo lo cual cumple, pero la estrategia de traer ropa barata no acababa de funcionar. Según mi punto de vista, sus clientas no valoran tanto la ropa asequible y el trato, es decir los factores precio y servicio, como el tener un lugar y una persona confiable que se preocupa sinceramente en buscar y traer ropa novedosa que sabe que le sienta bien a sus clientas porque intenta cumplir en la mayor medida posible con sus expectativas de estar guapas; eso si, a buen precio con ropa de moda. El resultado ha sido un discreto incremento en las ventas, -quizá la situación no esté para alegrías-, pero un apreciable aumento de las visitas a la tienda, muchas acompañadas de nuevas clientas, interesadas por los comentarios de sus amigas.

En esta línea apunta directamente lo que el director de distribución de AXA, Juan Manuel Castro, decía en la pasada Convención Comercial: “si somos atentos, disponibles y fiables con nuestros clientes, demostrándolo con hechos y no con palabras, estaremos en disposición de conquistar su confianza y, en consecuencia, su preferencia”.

En nuestra labor como asesores, tanto Manuel como yo coincidimos en que, más que escondido, el cliente está hoy a la espera de localizar lo que realmente llena sus expectativas y usa cada vez más su capacidad (tanto en el ámbito personal, como en su conjunto, es decir, el mercado) para discriminar lo que es simple marketing de lo que es un compromiso empresarial sincero en productos y servicios, así como su relación calidad-precio, (referida a su propia escala de valoración, no lo olvidemos), y quizá por eso estamos viendo estrategias basadas en los precios u otras de captación o fidelización que fallan por razones aparentemente inexplicables, a menos que se analicen con otros ojos.

Dos piñones, una piña.

Entre otras varias ocupaciones, como esquilador, segador o transportista con carro y caballo, mi abuelo materno fue piñonero, ocupación en la que fue famoso por su agilidad. Ya jubilado, seguía subiéndose a mano -!que no con gancho, como hacían los de Navas de Oro!, presumía- a los pinos del puente Oñez. Mientras mi abuela y sus hijas le regañaban desde el suelo, "!Padre, que ya no es un mozo, que se va a caer!, los nietos jugábamos a coger al vuelo las piñas que iba soltando y nos manchaban las manos de resina. Luego abríamos las piñas en una chisquereta, y nos comíamos los piñones calientes, que salían de cada escama unidos de dos en dos por una telilla blanquecina, cachándolos con unas piedras cogidas del río y nos lavábamos las manos con agua y arena, para quitarnos la resina pegajosa.

Antes, los piñoneros iban vendiendo su mercancía por los pueblos con una medida que te llenaban de esos piñones pareados. Ahora que compramos los piñones ya pelados, olvidamos que nacen a pares y en una piña. Expresiones como: "ser una piña" o "estar a partir un piñón" siguen vigentes.

Las sinergias y la cooperación entre empresas son asuntos que nos cuesta abordar. La primera barrera que hay que superar es la reticencia a buscar colaboración externa a la propia empresa. Se habla del carácter de los castellanos, pero sabemos ser una piña cuando es necesario, por lo que las razones hay que buscarlas quizá dentro de la dinámica empresarial y personal que nos lleva a pensar que debemos resolver nuestros asuntos de modo autosuficiente. Si en situaciones normales la cooperación o la creación de redes empresariales es ya complicado, en situaciones difíciles echamos mano de otros recursos y vamos al banco, a la familia o a los amigos; hablar con la empresa de al lado, sólo lo hacemos cuando ya no queda otra opción y quizá es demasiado tarde.

No sólo tememos perder nuestra independencia, que la empresa por la que hemos luchado se diluya, absorbida por la otra. Cuando se juntan varios empresarios, he observado que a menudo son reacios a intercambiar información clara y veraz de la situación de sus empresas, se maquillan resultados y cifras o se dice de la misa la media, en lugar de buscar lugares comunes, puntos de acercamiento o posibilidades de sinergias, se mira al otro con cierta desconfianza. Cuando la situación va mal, quien mejor puede comprenderte es otra persona que, como tú, vive el día a día de la empresa y puede conectar perfectamente con los problemas, porque seguramente serán similares a los suyos, quizá incluso ya los haya resuelto y pueda aportarte su experiencia. Al revés, seguramente nosotros podamos ayudar a quien nos lo pide de igual manera.

Además, la creación de redes empresariales de colaboración no es algo tan complicado ni extraño como pudiera parecer. En realidad, aunque no seamos conscientes de ello, cualquier negocio es una red. Nuestros proveedores, clientes, asesores, bancos o personal constituyen una red de primer nivel de la que vamos obteniendo sinergias continuamente, porque nos proporcionan recursos, nuevos productos y servicios y valiosa información de retorno que realimenta nuestros procesos empresariales. Extender esta red a través de otras empresas con las que colaborar, de nuestro ámbito o de sectores diferentes, no hará sino enriquecernos y posibilitar nuestro crecimiento o supervivencia.

Las relaciones en las que ambas partes obtienen beneficios son las que posibilitan la mejora de la competitividad individual y sectorial y abren posibilidades de ampliar nuestros procesos productivos o servicios a nuevas ideas y aplicaciones que seguramente surgirán de las necesidades de los otros o de cómo los otros pueden resolver las nuestras. Las posibilidades de conseguir avances innovadores se multiplican cuando somos capaces de ampliar nuestros horizontes y trascender los ámbitos en los que habitualmente nos movemos para buscar más allá. Cuando alguien consigue descubrir aplicaciones innovadoras para lo que está haciendo o cómo aprovechar en su empresa lo que otros han puesto en marcha, se consiguen sinergias, en las que el resultado es más que su mera suma.

Implementar la colaboración entre las empresas empieza por examinar con amplitud de miras dónde, cómo y en qué podemos, o bien necesitar o bien aportar, procesos de valor añadido, trabajar para buscar activamente las empresas y también estar abierto a que nos encuentren, aprovechar todos los recursos que promueven contactos y redes empresariales y trabajar para hallar puntos de acuerdo y colaboración con las empresas interesadas, propugnando acuerdos beneficiosos para ambos.

Un ejemplo de cómo la sinergia produce más que la suma de las partes: Arroz con Pasas y Piñones

Recobrar el norte.

Llevamos toda la semana con el ruido de fondo de los toma y daca de PP y PSOE en los plenos municipales, los períodicos, las radios y las TV locales y regionales y, sinceramente, ya cansa tanta bulla para tan poco grano, que diría mi abuelo. Aunque nos lo tomemos a guasa, bien dice mi amigo Pito que se nos queda la sensación de que da igual quién esté al frente de la gestión municipal, porque al final parece que lo único importante es tener algún argumento que poder echarle a la cara al otro en el pleno o en los medios y de cómo va la gestión municipal no se entera nadie.

Vivimos con estupor esta situación, en que la corporación y la oposición ni reflejan la realidad ciudadana ni son capaces de transmitir solidez y seriedad en la gestión. Es obligación de quien está al frente de la corporación es que la gestión sea limpia, transparente y eficaz y que mejore cada día, y la oposición debe vigilar porque efectivamente se cumplan esas premisas, ambos desde una posición de colaboración y no de confrontación; de sinergias y no de disfunciones.

Por favor, señoras y señores, hagan el esfuerzo de guardar las formas, recuperar la cortesía y situar en su justa medida la confrontación dialéctica, que siempre necesaria cuando es productiva, no destructiva. La apelación a los cuadros de mandos de los dos partidos no es vana y confío en que ambos intervendrán para recobrar el norte entre sus filas, reducir la crispación y hacer ejercicio de humildad, empezando por uno mismo, sin esperar a que el otro sea el primero.

Hablar del tiempo.

Hablo con un amigo y colega profesional y le hago la habitual pregunta cortés sobre el tiempo: ¿Qué tal por ahí?.

Este diálogo previo suele ser el calentamiento que ayuda a situar cómo está tu interlocutor antes de abordar la verdadera conversación y, ciertamente, la información puramente meteorológica se suele quedar en un segundo plano consciente, pero en esta ocasión, me he encontrado procesando a todo trapo un torrente de frases sobre la delicada situación y las repercusiones de la crisis en la empresa de mi interlocutor.

Resumiendo la conversación, la principal queja de mi amigo, situado en una posición estratégica en su empresa, dónde tiene que tratar indistintamente con Clientes y Proveedores, mientras maneja su Departamento, no se refería a la delicada situación de la empresa o la crisis en sí misma, sino más bien a la dinámica de negociación interna y externa en la que estaba inmerso en las últimas semanas.

Mi colega, que es una persona equilibrada y muy capaz, está bajo la presión de los Clientes para que se adapte a necesidades muy cambiantes, a veces de un día para otro, a demandas que fluctúan y que se reducen drásticamente. Al tiempo, tiene que negociar con sus Proveedores en condiciones similares; intentar cumplir con los objetivos fijados por la Empresa, "y mientras tanto, en el Departamento, cada uno intenta salvar su culo", se lamenta.

En situaciones difíciles, es frecuente que se adopten posturas que en las Técnicas de Negociación se conocen como "Ganar-Perder" , en las que una parte gana a costa de la pérdida que sufre la otra. Aunque en ocasiones pueda aceptarse un acuerdo de este tipo, dentro del marco de una relación económica o empresarial más amplia, es por desgracia muy habitual que sea la única táctica de muchos negociadores que no son capaces de ver más allá del futuro inmediato o de pensar que su posición en la empresa mejorará si consigue resultados, no importa cómo y también es frecuente que, dentro de la empresa, la utilicen la dirección, los mandos intermedios o incluso entre compañeros se salten las reglas del trabajo en equipo. A corto plazo, estas estrategias sólo consiguen un empeoramiento general de unas relaciones que a la larga, suelen acabar rompiéndose.

Por el contrario, usar estrategias de "Ganar-Ganar", en las que ambas partes llegan a acuerdos cooperativos, proporciona resultados beneficiosos de inmediato. La gran diferencia estriba en que las partes, sin olvidarse de sus prioridades y necesidades, se sientan a analizarlas y a resolver conjuntamente la situación de una manera colaborativa, buscando soluciones imaginativas a los problemas. Cuando las partes hacen un esfuerzo sincero por explicar sus necesidades y prioridades, es más fácil de lo que parece encontrar acuerdos que ambos puedan aceptar haciendo posible que la situación de todos pueda mejorar e, incluso, lograr nuevas vías de negocio o fidelización que antes no se vislumbraban.

Aunque nos pueda quedar el regustillo amargo de no haber podido conseguir todo lo que se pretendía, hemos de hacer un balance sopesando todos los aspectos y si la pérdida es razonable y asumible y se complementa con un esfuerzo similar por la otra parte, veremos las cosas bajo una óptica diferente que si hubiéramos tenido que aceptar unas condiciones unilateralmente impuestas. Y todo esto vale tanto para tratar con Proveedores y Clientes, como para resolver los conflictos y orientar los cambios dentro de nuestra propia empresa.

Además del factor económico o de relación de negocios, los efectos psicológicos de este tipo de acuerdos se pueden notar y, de hecho, deben ser aprovechados para dar un impulso anímico y lograr la meta del trabajo en equipo dentro de nuestra organización. Si en el desempeño diario es muy conveniente, es en estas situaciones cuando se hace imprescindible tener un perfil personal y profesional polivalente que sea capaz de aportar empatía y creatividad para hallar soluciones innovadoras que abran vías de oportunidad y futuro.

Querido amigo, espero que la próxima vez hablemos del tiempo.